Die Strategie war gut. Der Betrieb lief wie zuvor.

Ein Handwerksbetrieb in der Deutschschweiz, 45 Mitarbeitende. Die Geschäftsleitung hat eine neue Strategie erarbeitet: klarer positioniert, mit weniger Aufträgen aber besseren Margen. Die Präsentation vor dem Kader war gut. Alle haben genickt.

Drei Monate später: Der Betrieb läuft wie zuvor. Dieselben Aufträge, dieselbe Arbeitsweise, dieselben Diskussionen. Die Strategie liegt im Ordner. Niemand ist dagegen. Aber auch niemand macht etwas anders.

Die Geschäftsleitung ist irritiert. Das Kader ist irritiert. Jeder denkt, der andere sei der Grund.

Das Problem war kein Widerstand. Das Problem war, dass niemand wusste, was der erste konkrete Schritt sein sollte. Die Strategie war richtig formuliert, aber nicht übersetzt. Kein Mensch ändert sein Verhalten, weil eine Folie das vorsieht.

In drei gemeinsamen Arbeitssitzungen mit dem Kader wurde eine einfache Frage bearbeitet: Was machst du nächste Woche anders? Nicht was ändert sich insgesamt,  sondern was tust du, du persönlich, am Montag anders als heute?

Das führte zu Gesprächen, die es vorher nicht gab. Nicht über die Strategie, über Verantwortung. Wer trägt was? Wer darf entscheiden, und wer muss fragen? Daraus entstanden konkrete Vereinbarungen, handgeschrieben, eine A4-Seite.

Neun Monate nach dem Kick-off sind erste Aufträge bewusst abgelehnt worden. Das war das Zeichen, dass etwas geändert hat, nicht der Ordner, nicht die Folie.

Was die Geschäftsleitung selbst sagt: «Der härteste Teil war zu akzeptieren, dass die Strategie gut war, aber wir den Schritt dazwischen übersprungen hatten.» Dieser Schritt dauert länger als die Strategie. Aber er entscheidet, ob sie wirkt.