Wenn alle auf eine Person warten und diese Person nicht mehr kann

Eine öffentliche Institution in der Deutschschweiz. In sechs Jahren von 30 auf 65 Mitarbeitende. Die Leitung ist dieselbe geblieben — engagiert, erfahren, überlastet. Flache Hierarchie, alle Entscheide zentral. Was früher als Stärke galt, ist zur Engstelle geworden.

Das Personal wünscht sich Klarheit, nicht Hierarchie. Wer entscheidet was? Wer darf was tun, ohne zu fragen? Und wenn etwas schiefgeht, wer trägt das dann? Auf keine dieser Fragen gibt es eine schriftliche Antwort.

Im Interview mit einer Mitarbeiterin: «Ich weiss eigentlich, was ich tun würde. Aber ich weiss nicht, ob ich darf.» Das war der Satz, der alles zusammenfasste.

Zuerst Gespräche mit 18 Personen aus allen Ebenen, einzeln. Nicht um Lösungen zu erarbeiten, sondern um zu verstehen, wie Entscheidungen tatsächlich laufen. Was dabei deutlich wurde: Die informellen Strukturen waren längst da. Sie waren nur nie formalisiert worden.

Dann gemeinsame Arbeit an einer Führungsstruktur mit zwei Ebenen: Leitung und vier Bereichsleitende. Klare Entscheidungsrahmen, schriftlich, nicht als Reglement, sondern als gemeinsame Vereinbarung. Vier Personen übernahmen erstmals formale Verantwortung.

Begleitung der neuen Bereichsleitenden über zwölf Monate. Nicht als Training, als Reflexion im Alltag.

Die Leitung trifft heute weniger Entscheide des Tagesgeschäfts. Das klingt nach weniger Arbeit. Es ist mehr Arbeit anderer Art.

Die Bereichsleitenden führen eigenständig. Probleme werden früher sichtbar — weil es jetzt Ansprechpersonen gibt, die hinschauen. Das Personal beschreibt die Atmosphäre als ruhiger. Nicht weil weniger passiert. Weil klarer ist, wer was trägt.