Wenn eine Übergabe gut gemeint ist, aber die Richtung fehlt

Ein Familienhotel in der Zentralschweiz, geführt seit drei Generationen. Die Betriebsinhaberin will übergeben, an die eigene Tochter, die den Betrieb übernehmen möchte. Beide sind engagiert. Beide wollen das Beste für das Haus.

Und trotzdem: Entscheidungen werden doppelt getroffen. Das Team weiss nicht, wessen Anweisung gilt. Die Neue will gestalten, die Ältere ist noch da. Was nach aussen wie eine Kommunikationsfrage aussieht, ist in Wirklichkeit eine Frage, die niemand gestellt hat: Was gehört zum Betrieb und was gehört zur Person, die ihn geführt hat?

Zuerst wurden Einzelgespräche mit allen 22 Mitarbeitenden geführt. Nicht um Positionen zu sammeln, sondern um zu verstehen, was den Betrieb aus der Sicht derer ausmacht, die täglich darin arbeiten. Was dabei sichtbar wurde: Es gab eine geteilte Vorstellung davon, was das Hotel ist. Die war nur nie ausgesprochen worden.

Danach folgten gemeinsame Arbeitssitzungen mit der Betriebsleitung, alt und neu. Nicht als Mediation, sondern als Klärung: Wer entscheidet was? Wer wird gefragt, ohne zu entscheiden? Und welche Rolle hat die bisherige Inhaberin künftig, nach innen und nach aussen?

Das dauerte länger als geplant. Nicht weil die Gespräche schwierig waren, sondern weil sie wichtig waren.

Der Betrieb hat die Übergabe gemacht. Alle 22 Mitarbeitenden sind geblieben. Das Team weiss, wer führt. Die frühere Inhaberin ist präsent — für Gäste, für Stammkunden, für das Haus. Nicht für operative Entscheide.

Was die neue Leitung selbst beschreibt: Sie führt heute so, wie es zum Betrieb passt — nicht wie sie dachte, dass man führen muss. Das klingt einfach. Es ist es nicht.