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In den letzten Wochen habe ich an dieser Stelle zwei Beobachtungen entwickelt. Wenn Wissen billig wird, steigt der Wert von Urteilskraft. Und Entscheidungsfindung unter Unsicherheit stockt nicht aus mangelnder Kompetenz, sondern aus fehlender Entscheidungsentwicklung auf vier Ebenen. Was bislang offen blieb, ist die Frage, woraus Urteilskraft und Entscheidungsentwicklung eigentlich gespeist werden. Die Antwort ist unspektakulär und unbequem zugleich. Erfahrung.
Erfahrung.
Teresa Tung und Philippe Roussiere von Accenture haben in einem Insight-Beitrag der California Management Review vom 16. März 2026 unter dem Titel «Tacit Knowledge Is Your Next Competitive Moat» die Debatte präzise zusammengefasst. Die meisten Unternehmen betrachten KI als Daten- und Technologieproblem. Wer am weitesten kommt, erkennt etwas Tieferes. Der eigentliche Unterschied entsteht nicht in den Daten und auch nicht in den Modellen, sondern im stillen Wissen, das in der Urteilsfähigkeit der Menschen steckt.
Die beiden Autoren beschreiben Tacit Knowledge als die Mustererkennung, die informellen Heuristiken, das situative Bewusstsein und die feinen Interpretationsfähigkeiten, die Expert:innen über Jahre der Erfahrung entwickeln. Es ist das Verständnis, das selten in Handbüchern oder Dashboards auftaucht und dennoch entscheidet, wie Teams Mehrdeutigkeit deuten und wie sie wichtige Signale vom Rauschen trennen.
Dieses stille Wissen ist nicht in Dokumenten gespeichert. Es ist nicht in Datenbanken codiert. Es lebt in Personen, die wissen, was zu tun ist, ohne immer sagen zu können, warum.
Erfahrung.
Erfahrung ist nicht Biografie. Sie ist nicht die Summe der Jahre im Lebenslauf. Sie ist das, was übrig bleibt, wenn die Jahre vorbei sind. Erfahrung ist das verdichtete Ergebnis vieler Entscheidungen, die unter Unsicherheit getroffen wurden und deren Konsequenzen getragen wurden.
Sie umfasst Mustererkennung in mehrdeutigen Lagen. Die Fähigkeit, schwache Signale früh richtig zu deuten. Den inneren Sensor für Tragfähigkeit, der nicht erklärt, aber zuverlässig spürt, was hält und was nicht. Erfahrung kennt die Geräusche, die andere übersehen, und sie weiss, welches Geräusch zählt.
Genau das macht Erfahrung schwer übertragbar. Sie lässt sich nicht in einer Präsentation zusammenfassen. Sie lässt sich nicht in eine Schulung packen. Sie wird im Tun weitergegeben, nicht im Vortrag.
Genau hier liegt die Gefahr der KI-Ära. Jen Stave, Executive Director des Digital Data Design Institute (D³) an der Harvard Business School, hat im Beitrag «Leaders will confront an AI Satisfaction Gap» in den «Essays from 10 Harvard Experts» vom 29. Dezember 2025 eine bemerkenswerte Warnung formuliert. Wenn KI Teile von Zusammenarbeit und Problemlösung ersetzt, werden Führungskräfte gezwungen sein, die Lehrlingssysteme, die Pfade des stillen Wissens und die geteilte Identität wieder aufzubauen, die Technologie leise erodieren lässt.
Eine ergänzende Arbeit des Ökonomen Enrique Ide an der IESE Business School modelliert dasselbe ökonomisch. Sein Working Paper «Automation, AI, and the Intergenerational Transmission of Knowledge», erstmals publiziert im Juli 2025 und zuletzt revidiert im April 2026, zeigt: KI-getriebene Automatisierung von Einstiegsaufgaben kann den Output kurzfristig steigern und gleichzeitig Wachstum und Wohlfahrt langfristig reduzieren. Bemerkenswert ist die Nuance. Dieser Effekt tritt auch dann ein, wenn die Zahl der Einstiegsstellen gleich bleibt. Der Mechanismus liegt nicht im Stellenabbau, sondern in der Umverteilung. Wenn KI Routineaufgaben übernimmt, arbeiten Junior:innen seltener direkt mit den erfahrensten Expert:innen zusammen. Damit erodiert der Übertragungskanal, über den stilles Wissen weitergegeben wird.
Das ist keine theoretische Sorge. Es ist eine modellierbare Erosion.
Hier schliesst sich der Bogen zu den beiden Vorgängerposts. Urteilskraft entsteht nicht aus Daten, sondern aus Erfahrung. Entscheidungsentwicklung funktioniert nur, wenn die vier Ebenen, Architektur, Findung, Verankerung und Reife, mit Substanz gefüllt sind. Diese Substanz heisst Erfahrung.
Eine Organisation kann eine perfekte Entscheidungsarchitektur entwerfen. Wenn die Menschen, die in dieser Architektur entscheiden sollen, keine Erfahrung mit dem haben, worüber sie entscheiden, bleibt die Architektur leer. Eine Organisation kann jede Entscheidung sauber finden. Wenn niemand die Tragweite spürt, bleibt der Beschluss formal.
Erfahrung ist nicht ein Bestandteil von Entscheidungsentwicklung. Sie ist ihre Voraussetzung.
Schweizer KMU stehen vor einer doppelten Bewegung. Auf der einen Seite die Pensionierungswelle der Babyboomer, die in den nächsten zehn Jahren Erfahrung in einem Volumen abgibt, das nie codifiziert wurde. Auf der anderen Seite die KI-Beschleunigung, die genau jene Einstiegsaufgaben automatisiert, an denen Junior:innen früher gelernt hätten, wie das Unternehmen wirklich funktioniert.
Beides zusammen ergibt ein Risiko, das in keiner Bilanz auftaucht. Das Wissen ist da. Die Erfahrung verschwindet.
Auf bernhardschweizer.ch beschreibe ich Erfahrung als Substanz, nicht als Argument. Substanz ist das, was bleibt, wenn die Worte verklungen sind. Erfahrung ist das, was eine Organisation tragfähig macht, wenn die Pläne nicht mehr passen.
KI wird Wissen weiter beschleunigen und verbilligen. Erfahrung wird dadurch nicht überflüssig. Sie wird zur Substanz, an der sich entscheidet, ob eine Organisation in der Beschleunigung trägt oder bricht.
Daran arbeite ich. Seit 25 Jahren.
Tacit Knowledge ist stilles (Impliziertes) Wissen, das in der Urteilsfähigkeit von Menschen steckt und sich nicht vollständig dokumentieren lässt. Es umfasst Mustererkennung, informelle Heuristiken, situatives Bewusstsein und feine Interpretationsfähigkeiten, die durch Erfahrung entstehen und im Tun weitergegeben werden.
Weil KI explizites Wissen, das Gegenteil von Impliziertem Wissen, verbilligt und kopierbar macht. Was bleibt, ist das implizite Wissen, das nur Menschen tragen. Teresa Tung und Philippe Roussiere von Accenture identifizieren in der California Management Review (März 2026) Tacit Knowledge als den eigentlichen Wettbewerbsvorteil im KI-Zeitalter.
Im Tun. Tandem-Arbeit, gemeinsame Entscheidungssitzungen, Patenschaften und Mentoring schaffen die Übertragungsräume. Onboarding-Dokumente reichen nicht, weil das Wesentliche nicht dokumentierbar ist.
KI automatisiert oft genau jene Einstiegsaufgaben, an denen Junior:innen früher gelernt haben, wie eine Organisation funktioniert. Damit erodieren die Übertragungspfade des stillen Wissens. Das Working Paper von Enrique Ide (IESE Business School, revidiert April 2026) zeigt: Der Effekt tritt auch dann ein, wenn die Zahl der Einstiegsstellen gleich bleibt. Output steigt kurzfristig, Wachstum und Wohlfahrt sinken langfristig.
Erfahrung ist die Substanz, die Entscheidungsarchitektur, Entscheidungsfindung, Entscheidungsverankerung und Entscheidungsreife mit Inhalt füllt. Ohne Erfahrung bleibt jede Struktur formal. Mit Erfahrung wird sie tragfähig.
Quellen
Weiterführendes auf bernhardschweizer.ch
Substanz: Erfahrung | Blog: Wenn Wissen billig wird, steigt der Wert von Urteilskraft | Blog: Entscheidungsfindung unter Unsicherheit | Angebot: Entscheidungsfindung | Angebot: Unternehmensnachfolge | Wie ich arbeite
Vertiefte Gedanken zu Wandel, Führung und Organisationsentwicklung finden Sie ebenfalls in meinen Leistungsbereichen.
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